一个人不是资源不够，是并行能力不够；排序的第一目标是减少同时在做的事。
一、RICE 在他的表格里失效
以下情境为教学假设，人物、引语和数字不代表经核实的真实案例。
江遇做一款自由职业者的合同工具。他照着团队产品的做法，用 RICE 给十二条需求打分：触达、影响、置信度、工作量。
打分打了两个晚上，结果自己都不信。「触达」填的是「大概三分之一用户」，因为他没有分群数据；「置信度」填的是「感觉比较高」，因为没有人做过实验。四个数字里三个是猜的，乘出来的排序当然也是猜的。
更麻烦的是，按 RICE 排出来的前三名，他一个人同时做不了。他还是只能一个一个来，而 RICE 并没有告诉他先做哪个。
RICE 不是错的方法，它是给有数据、有并行团队的产品用的。一个人既没有可靠的分母，也没有并行的能力，需要一套更朴素的排序。
他还试过按「用户呼声」排序，结果是最近三天提过的人排在最前面；试过按「自己想做」排序，结果是在一个没人用的页面上打磨了两周。两种排法都缺同一个东西：可比较的依据。
二、为什么单人项目不能用团队公式
三个结构性差异，决定了公式必须换：
- 样本不够：触达率、影响面都需要分群与实验数据，一个人的产品通常只有几百个用户，置信区间宽到没有意义。
- 并行度是 1：团队可以三个需求同时推进，一个人同时开三条线，结果是三条都停在半成品。
- 失败成本不对称：大改动失败要回滚、要写公告、要处理支持；小改动失败只是少了一点转化。可逆性必须进公式。
因此，单人排序要回答的不是「哪个最重要」，而是「下一个动哪个最合适」——它包含证据、风险和成本，而不只是价值。
还有一个常被忽略的差异：团队可以用人月换时间，一个人只能用顺序换时间。顺序错了，损失的是一整段时间，而这段时间里没有别人替你推进。排序在单人项目里的权重，比在团队里高得多。
所以单人排序的第一原则不是「选最优」，是「先排除最贵的错误」。把不可逆、证据弱、成本高的东西往后放，剩下的再按价值排。
三、三因子：证据强度 × 可逆性 × 成本
| 因子 | 1 分 | 2 分 | 3 分 |
|---|---|---|---|
| 证据强度 | L0 轶事，只有一个人说过 | L1 模式，多人重复出现 | L2 以上，有对照或可复现 |
| 影响面 | 边缘场景，少数用户 | 一类角色的常见任务 | 主路径，多数用户 |
| 可逆性 | 涉及数据迁移、对外承诺，难回滚 | 需要发版与公告才能回滚 | 改个开关就能回滚 |
| 成本 | 一个月以上 | 一周左右 | 一天以内 |
优先级分 = 证据强度 × 影响面 × 可逆性 ÷ 成本
范围：1/3 ～ 27
≥ 9：本周做
3 ～ 9：排队，等前一个做完
< 3：记录，不排期
除法放在成本上，是为了让「证据足、影响大、可回滚、一天能做完」的小改动自动浮上来。这正是单人项目最该做的事：先做便宜的验证，再做昂贵的重构。
举例：某条问题证据 L1（2 分）、影响面是一类角色的常见任务（2 分）、改个开关就能回滚（3 分）、成本一天（3 分），得分 4，进排队。另一条问题证据 L2（3 分）、影响主路径（3 分）、可回滚（3 分）、但成本一个月（1 分），得分 27，反而更高——说明它值得做，但要先确认这一整个月没有更急的事。
把江遇手上的五条候选算一遍，排序会变得很直观：
| 候选 | 证据 | 影响 | 可逆 | 成本 | 得分 | 结论 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 导出格式错乱 | 3 | 3 | 3 | 2 | 13.5 | 本周主线 |
| 空状态没提示 | 2 | 2 | 3 | 1 | 12 | 排队 |
| 支持团队账号 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 记录，等证据 |
| 重写编辑器 | 1 | 3 | 2 | 1 | 6 | 记录，证据太弱 |
| 修一个错别字 | 2 | 1 | 3 | 1 | 6 | 顺手做 |
「重写编辑器」这类任务最容易占住一个人的一个月。它影响面大、听起来很重要，但证据只有「有人说过卡」，可逆性也不高。打分不会替你做决定，但它会让这类决定变得可讨论。
除法也有副作用：它偏爱小改动。 所以每月要留一次「大石头」窗口，专门处理那些得分不高但必须做的重构、迁移与合规项。它们不进日常排序，进日历。
不可逆的事单独审。 涉及数据删除、定价变更、对外承诺、平台迁移的决定，可逆性给 1 分，并且不能靠分数自动通过，必须写明回滚方案与最坏结果。
四、排序之后：一次只改一个变量
排完序只解决了「做什么」，还有一半是「怎么排期」。一个人最容易犯的错，是同时开三条线，然后在三条线之间来回切换。
| 并行方式 | 结果 |
|---|---|
| 同时做三条中等改动 | 三条都延期，且无法判断哪条带来了变化 |
| 一条主线 + 一条小修 | 主线有进展，小修不占脑力 |
| 只做一条主线 | 最快，但遇到阻塞时无事可做 |
可行的默认是第二种：一条主线（得分最高、需要连续几天的那条），加一条随时可停的小修。第三件事一律拒绝或写进待办。
一次只改一个变量，不只是实验要求，也是归因要求。 一周内同时改了文案、价格和引导流程，下周数据变了，你说不清是哪个起作用。单人产品的数据本来就噪音大，同时改多个变量等于放弃解释权。
给每件事写一个「完成判据」。 不是「优化引导流程」，而是「新用户从注册到完成第一次导出，中位时长从 6 分钟降到 3 分钟以内」。没有判据的任务会一直挂着，因为它永远可以说「还能再好一点」。
判据要能在发布后当天验证。如果一条判据需要等三个月的数据才能判断，那它更适合当季度目标，不适合当周任务。周任务的判据应该是行为层面、可以立刻观察的。
估时按最坏情况，不按最好情况。 一个人估「一天能做完」，通常意味着三天。把成本档往差里打，会让排序更保守，也让你更快看到完成，而不是长期停在「快好了」。
每周留半天不排任务。 用来处理线上问题、回反馈、补记录。排满的计划遇到一个 P0 就会全线崩塌，而那半天本来就在预算里。
排队区要定期清理。 排在 3 到 9 分区间的事，一个月没轮到就该重新打分：证据可能已经衰减（提的人不再提了），成本可能已经变化（架构改过了）。不清的话，排队区会变成第二个待办坟场。
拒绝要留一句话。 「暂不做，因为证据只有一条，等出现第三个人再评估」，这句话既是给用户的回复，也是给四个月后的自己看的依据。没有理由的拒绝，下次还会被重新提起。
五、行动清单与复算验收
- 把所有候选需求按问题陈述列出来，不带解法
- 给每条标证据强度、影响面、可逆性、成本四项
- 用公式算分，分成「本周做 / 排队 / 不排期」三档
- 检查本周那一档是否只有一条主线加一条小修
- 为每条主线任务写出可判断真假的完成判据
- 把不可逆的任务单独列出，写明回滚方案
- 每周五花十分钟重算一次，记录分数变化
- 清理一个月没轮到的排队项，重新评估或删掉
验收标准：能说出本周正在做的只有哪一条主线、它的分数是多少、完成判据是什么。 同时开着三条以上中等改动的，说明排序还没落地。
使用边界与实操验收
本文讲单人项目的排序与并行控制，不涉及反馈怎么合并成分诊分，那属于第 06 篇；定价实验的设计属于低流量定价实验：样本不够时怎么测 ；MVP 阶段的范围裁剪属于第 31–50 天：主路径 MVP 的范围 。
本文也不主张「分数决定一切」。分数是排序工具，不是决策工具。有些事分数很低但必须做——合规、安全修复、平台强制要求；这些不进公式，进日历。反之，分数很高但和产品定位冲突的事，也要敢拒绝。
验证以周为单位：连续四周记录「计划主线」与「实际完成主线」是否一致。一致率低于一半，说明估时偏乐观或并行事太多，先减并行，再谈效率。
如果四周里主线换了三次以上，问题通常不在排序，而在你不敢拒绝。每次新需求进来都插队，等于没有排序。可行的做法是设一个插队门槛：只有 P0 问题或收入直接相关的事才能打断当前主线，其余一律进下一周。
如果有人一起做，排序还要多一步：把「谁能做」写进去。同一件高分任务，如果只有你会做，它就是你的；如果有人能做而你不擅长，它就该排到能做的位置。单人公式不处理这件事，但你可以用一句备注补上。
关键参考与核验范围
本文的分数区间、成本档位与场景为教学演示。核验日期：2026-10-24。
- Nielsen Norman Group: Prioritization ：需求优先级方法的公开文章索引，含 RICE 等模型的适用条件。
- GOV.UK Service Manual: User research ：把研究证据转成产品决策的流程说明。
上述两条只用于说明排序方法的公开来源，不构成对任何模型的推荐。权重与阈值是本文给出的教学口径，不同产品可按自身节奏调整。
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